Lean Six Sigma for Law, Second Edition

Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii About the author . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Acknowledgments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv About the Legal Lean Sigma Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxi Foreword . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxiii Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xxvii Chapter 1: An introduction to Lean and Six Sigma for law (plus some project management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 What is process improvement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Process basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Process measurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 What are Lean and Six Sigma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Lean’s eight kinds of waste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Six Sigma – getting to error-free . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Mapping process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Project management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 The art and science of legal process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Chapter 2: The five key principles of Lean Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Maintaining the client’s perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1. Specify value in the eyes of the client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. Reduce waste and variation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. Make value flow at the pull of the client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4. Align and empower employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5. Continuously improve in pursuit of perfection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 The “laws” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Applying the Lean Sigma principles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Chapter 3: DMAIC – A data-driven, problem-solving framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Using DMAIC for projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Why DMAIC is effective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 The five steps of DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 The Kaizen approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 In DMAIC we trust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Chapter 4: Additional process improvement methodologies . . . . . . . . . 53 DMADV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Legal WorkOut® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Plan, Do, Check, Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Pure technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 AI and the transformation of law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Business process redesign / reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Theory of Constraints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Gemba Walk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Chapter 5: Process improvement projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Process selection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Case studies – intake . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 PI practitioners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 PI project roles and responsibilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Team success factors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Chapter 6: Mastering key PI tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Project charters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Stakeholder analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Process mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Chapter 7: The case for process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Most processes fall short of their potential . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 The profession is a business, and it has changed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 The risks are greater than the challenges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Gaining buy-in for process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Linking quality and performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Understanding changing client expectations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 People and competitive advantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Clients expect efficient processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 The pressure to deliver value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Uptake of Lean Six Sigma in law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Chapter 8: Assessing organizational readiness and change management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 The P+ Ecosystem, Continuum, and Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Assessing operational excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 What is change management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 The five critical questions for addressing change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Change management models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Integrating change management and Lean Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . 131 Change strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Chapter 9: Getting started and structuring for success . . . . . . . . . . . . . . . 135 Develop skills and learn a common language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Process architecture – a systematic approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Process improvement program steering committee . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Demonstration projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Align with clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Use precedent – learn from others . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Chapter 10: Seizing opportunistic approaches for improvements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Pain points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Don’t let a good crisis go to waste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 People first – talent, DEIA, and generational challenges . . . . . . . . . . . . . . 157 Mergers and acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Capturing effort – time-keeping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Chapter 11: Process improvement, pricing, and procurement . . . . . . . . 175 Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Chapter 12: Strategic, systematic, and structured approaches . . . . . . . . 193 Learning from other industries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Early adopters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Chapter 13: Case studies and success stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Legal departments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Legal aid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Military . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Chapter 14: Using process improvement to collaborate with clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Success stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Collaborating to improve processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 A collaborative approach to process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Chapter 15: Creating a culture of continuous improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Why being a human in the workplace is hard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Approaches to process improvement in law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Legal Lean Sigma training for continuous improvement – methods and qualifications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Knowledge management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Looking to the future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 About Globe Law and Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

"Lean Six Sigma for Law, Second Edition" by Catherine Alman MacDonagh JD is even more relevant today than when its First Edition was released a decade ago. The now updated, groundbreaking resource succinctly explains how to design and implement proven process improvement methodologies into law practice and astutely tackles arguably the biggest hurdle to such an undertaking – the change management problem in law. In the AI Era, legal practitioners will face increasing pressure to achieve operational excellence in delivering legal services while also still producing superb results for clients. Readers will find a roadmap, precedent, and practical strategies for fostering a culture of Continuous Improvement – the quintessential ingredient for operational excellence in professional services. Professor MacDonagh’s work is now, more than ever, an essential reference for legal practitioners and knowledge management/innovation professionals alike.